artikel: Trend 2 van Toekomstgerichte Organisaties: Autonomie

In een snel veranderende wereld is aanpassingsvermogen van organisaties cruciaal. Veranderingen in organisaties slagen pas als gedrag van medewerkers mee verandert. Maar de grootste kans van slagen ontstaat als verandering worden geïnitieerd door medewerkers zelf. De vraag is echter, in hoeverre hebben medewerkers momenteel in organisaties de ruimte om te vernieuwen, om werk naar eigen inzicht uit te voeren en daarbij na te gaan hoe dit beter kan? Die ruimte is, zo blijkt veelal, erg beperkt. Zonde, want het beperkt niet alleen de vernieuwing van een organisatie, autonomie is ook een enorme motor voor de energie in medewerkers.

Geschiedenis van werk

Ik neem je even mij in een kleine geschiedenisles. We zijn altijd geneigd vooruit te kijken maar juist door terug te kijken weten hoe we gekomen zijn waar we nu zijn. Daarnaast kunnen we zo leren van de eerdere transformaties die we hebben doorgemaakt ten aanzien van werk. Een paar eeuwen terug werd er ook gewerkt, echt waar. Maar, het zag er toen heel anders uit. In die tijd waren de controllers, accountmanagers van deze tijd simpele hoefsmeden, timmermannen en agrariërs. Deze vaklieden hadden een hoge mate van autonomie in werkzaamheden. Zij mochten nadenken over hoe het werk het beste uit te voeren, en ze voerden het zelf ook uit. Denken en doen kwamen samen in hun dagelijkse bezigheden. Toen ontstond de industriële revolutie, fabrieken schoten als paddenstoelen uit de grond en de lopende band deed – door toedoen van Ford – zijn intreden. Gevolg? Werk kwam er ineens heel anders uit te zien. Vandaar de titel van de kenmerkende zwart/wit-film van die tijd van Charlie Chaplin, Modern Times. In deze moderne tijden werd productie draaien een belangrijk gegeven, hoe meer, hoe beter. De managementdenkers van die tijd, waaronder Frederick Winston Taylor, bogen zich over de vraag, hoe productie in fabrieken te optimaliseren. Waar kwamen Taylor en consorten mee? Om meer productie te draaien moeten we managers laten bepalen hoe het werk wordt uitgevoerd. Zij weten wat de beste manier is en de Charlie Chaplins, de eenvoudige arbeiders, moeten gewoon werken, niet nadenken en goed luisteren naar de manager. Ik daag je uit om deze manier van werken bij de volgende kwartaalmeeting eens te opperen, kijken wat de reacties zijn. Medewerkers willen niet alleen ‘doen’ maar ook kunnen meedenken over de manier waarop. Toch is dit voor veel organisaties nog een grote uitdaging om goed te faciliteren. Het ‘denken’ is veelal nog toebedeeld aan het hogere management en het ‘doen’ voor de medewerkers, net als in de industriële revolutie. En in de industriële revolutie is op deze manier de hiërarchie in organisaties ontstaan die we nu veelal nog kennen. Deze hiërarchie is eigenlijk een systeem dat is geboren door gebrek aan vertrouwen.

Creatieve geest

Misschien kan je je nog voor de geest halen hoe het Charlie Chaplin afging achter de lopende band. Dat was niet best. Toen ik het voor het eerst zag dacht ik: die gaat een lastige 360 graden feedback-sessie tegemoet. Maar het interessante is, in ons allemaal schuilt een Charlie Chaplin. Een creatieve geest, die mooie dingen wil creëren, naar eigen inzicht, en die niet in een keurslijf past. De vraag is, krijgt deze creatieve geest de ruimte? We maken een sprong naar werk anno nu. Werk, hoe ziet het er nu uit? We streven allemaal naar een omgeving waarin denken en doen samen komen.  Maar lukt het? Da’s een ander verhaal. In heel veel organisaties waar ik mag komen om te spreken hoor ik wat anders dat wat ik zie. We willen het allemaal meer autonomie maar door de hoge frequentie van complexe vraagstukken, veranderingen en bijkomende werkdruk zien we dat we in teveel gevallen nog werken in een Charlie Chaplin-omgeving. Een omgeving waar we als wens hebben om denken en doen samen te brengen, om autonoom te werken, om ruimte te geven en krijgen om te experimenteren maar waar we door gebrek aan tijd, geld en ruimte er gewoonweg niet aan toe komen. Herkenbaar?

Dynamisch werk

Ik hoor in mijn omgeving nog veel mensen praten over werk/privé balans. Wat mij betreft verliest dit begrip aan waarde omdat het meer en meer aan het vertroebelen is. De beroepen waar medewerkers om vijf uur de duur achter zich dichttrekken en de volgende ochtend om half negen het werk weer oppakken en er in de tussentijd totaal niet meer bezig zijn geweest worden steeds schaarser. Privé en werk versmelten door de dynamische wereld en we identificeren onszelf ook meer en meer met wat we doen. Daarnaast is nog de ontwikkeling gaande dat steeds meer professionals als ZZP’er aan de slag gaan. Waarom? Onder anderen omdat men werk meer waardeert vanuit vrijheid. En juist die vrijheid gaat over autonomie. Zelf aan het roer staan en mogen bepalen hoe werk uit te voeren, op welke manier. Juist dat is een ontzettend grote uitdaging voor organisaties. Ontzettend veel regels, procedures en structuren die nu nog bestaan zijn ooit bedacht. Veelal vanuit een gebrek aan vertrouwen maar worden die regels nog wel eens kritisch tegen het licht gehouden? Wellicht ben je bekend met het wachtkamer-experiment. In een wachtkamer zit een acteur die elke keer opstaat als er een bel klinkt. Na verloop van tijd doet een wachtende mee. Er komt een wachtende bij en die doet ook mee. Steeds meer mensen volgen en als de acteur de ruimte is verlaten staan nog steeds alle wachtenden op bij het horen van de bel. Maar waarvoor? Autonoom werken blijkt een enorme bron van energie te zijn voor professionals vandaag de dag. Zij willen – in een druk leven vol met stress – meer eigen regie op werkzaamheden. Durf als organisaties meer af te rekenen op resultaat en het hoe, waar en wanneer van werk stukje bij beetje meer en meer over te laten aan de medewerkers. Zij weten ten slotte als geen ander hoe het beste waarde kan worden gecreëerd voor de klant.

Vernieuwen en experimenteren

Autonoom kunnen werken is niet langer een nice-to-have, een onderscheidend vermogen van een organisatie, het is pure noodzaak. De veranderingen waar organisaties mee te maken krijgen zijn zo complex en frequent, we kunnen niet van een aantal bestuurders vragen om met passende antwoorden te komen op deze veranderingen. Medewerkers moeten meedoen. Moeten meedenken. Sterker nog, in heel veel gevallen weten medewerkers veel beter voor welke uitdagingen een organisatie staat. Ga maar na, medewerkers die dagelijks in contact zijn met de klant weten veel beter met welke problemen een organisatie kampt, zij krijgen dagelijks feedback. Vanwege de hiërarchie, meerdere lagen van leidinggevenden en managers sijpelt maar een heel klein gedeelte van deze problemen door naar de top van een organisatie. Terwijl juist daar de beslissingen worden genomen. Bestuur en hoger management hebben dus in veel gevallen een niet compleet om soms zelf een verkeerd beeld van wat er echt nodig is om waarde te blijven creëren in een snel veranderende wereld. Denken moet vanuit de top van een organisatie worden teruggelegd bij alle medewerkers. De ruimte die ze krijgen kunnen zijn benutten om zelf te vernieuwen, om na te gaan hoe het in tijden van verandering beter kan. Geef iedereen ruimte om te experimenteren en om fouten te maken en daarvan te leren. Een leus waar ik enorm in de geloof is de volgende. “People who don’t take risks generally make about two big mistakes a year. People who do take risks generally make about two big mistakes a year.”

Wat nu…?

Allereerst is het besef dat professionals pas kunnen excelleren in werkzaamheden als ze de ruimte krijgen om te groeien essentieel. Begrijp je dat niet, ben je het daar niet mee eens, doe het dan vooral niet maar weet dan medewerkers je dan ook nooit zullen verbazen door hun creativiteit en inventiviteit. Als je hier wel in gelooft dan is de volgende stap een heldere. Vraag wat – regelgeving, procedures, structuren – mensen tegenhoudt in het benutten van ruimte om met iets nieuws te komen. Stel de vraag, wat kunnen wij als organisatie doen om jou meer de ruimte te geven. En vervolgens, durf er naar te handelen. Het zou heel goed kunnen dat ooit ingestelde regels medewerkers belemmeren om echt waarde te leveren, om te innoveren. Dit is niet alleen slecht voor de vernieuwing van de organisatie maar ook slecht voor het moraal. En dan keuze, waarvoor kies je? Regels en zekerheid en vrijheid en vernieuwing?

Ben jij benieuwd wat Arjen als spreker of dagvoorzitter kan betekenen bij jouw organisatie of congres? Kijk dan hier